接班引爆父子冲突 如何破解企业新老管理观念碰撞？

赖志光和父亲（前排）

如何破解新老管理观念碰撞？这位85后有体验

文/金羊网记者 孙晶 严艺文

图/受访者提供

“为什么我要接班？没有为什么。”说到接班，广东东升实业发展有限公司总经理赖志光没有丝毫犹豫，一脸笃定，这个问题似乎从来没有出现在他的考虑范围内。在赖志光的人生中，接班是责任，更是经历。从基层销售到公司总经理，这条路他走了九年。就像家族企业的接班人都会遇到的问题一样，公司改革的困难与父辈的争执，甚至是赖志光个人的三次出走……一次次的考验就像前进道路上的荆棘层出不穷。赖志光的武器是“时间”，时间让他更理解父亲，也找到自己的做事章法。这一剂良药让赖志光与父亲的两个世界，慢慢地，试探着融合在一起。

接班不需要理由

85后的赖志光已是两个孩子的父亲，也是广东东升实业发展有限公司（简称“东升”）的总经理。坐在书桌前的他，眼神柔和，并没有想象中公司领导层的凛冽。在赖志光眼中，接班就和普通人每天上班一样顺理成章。

20世纪80年代，赖志光的父亲一手创业，当时没有统一的品牌，全部业务都依靠父亲去做一个个零售项目。赖志光从小住工棚长大，见过父母为项目奔走的艰辛。在赖志光将东升实业挂牌成立以前，父亲都是按照“项目、工地到哪里，哪里就是总部”的模式经营。在他的印象中，父亲几乎一个星期七天在外跑六天，赖志光基本很难见到父亲。“从小在这样的环境熏陶下，天天看着他们这么努力，我自然不可能睡到下午一两点，所以接班不需要太多理由。”作为广东客家家族的长子嫡孙，肩负家族事业的赖志光责无旁贷，面对父母为事业的奔波和操劳，思考接班的理由倒变得有些荒诞。

2008年，赖志光没有继续在学业上深造，选择回到公司。经过三年基层锻炼，2011年，他回到广州，2012年成立东升实业集团。目前，东升业务跨越中国的三省多市，涵盖砂石骨料、地产置业、金融投资和教育，拥有超过800名员工。相较于2012年10亿元的产值，现在已翻了一倍。

时间化解矛盾

从2008年开始，父亲给接班人赖志光规定了三个三年计划。在父亲“九年教育”下，赖志光逐渐管理各项业务。接班并非一帆风顺，九年间，赖志光出走三次。2012年，东升实业挂牌成立初期，赖志光想将原本散乱的管理模式与企业结构重新整合，慢慢把一些其他产业并入公司。对于赖志光的改革，父亲并不同意，两人随即大吵一架，父亲甚至将赖志光赶出了家门。

九年时间沉淀，赖志光成长成熟起来。现在回想起当时出走的情形，赖志光仍然反思自己。“那时我缺少社会经验，在处理企业矛盾时不够职业化，而且没有处理好父子关系与上下级关系的界限，对自己的定位也不清楚。”出走给了赖志光与外界接触的机会，也给了他时间冷静。

“我与父亲的矛盾都是企业经营以及我的表达方式上的问题罢了。感情和经济加在一起，当下的矛盾就像麻花一样纠缠不清。”与父亲的冲突让赖志光学会站在父亲的立场上思考。“30岁的年龄就有60岁那样的思考，那不行，那就没激情了。所以双方应该有个接受的过程，理解父亲为什么会这么想、这么做，将事情取得一个折中点。”互相包容、理解和接受，这是赖志光的做事方式，也是三次出走中获得的最宝贵的财富。

赖志光明白，传承对父亲来说只是关乎信任。父亲在意的，是自己如何为人处世、如何与新老下属磨合、如何掌握做事的度。未来，父子双方或许仍然会有冲突，然而时间会抚平一切。赖志光记得父亲最喜欢的一句话，“家族问题和矛盾最有效的处理方式就是时间”。

对话

“九年教育”，包容与接受

金羊网记者 孙晶 严艺文

刚完成接班“九年教育”

羊城晚报：当时您与父亲的业务交接过程是怎样的？您是怎样一步步走过来的？

赖志光：前三年，我在基层看父亲做决策。因为当时公司的销售陷入瓶颈，于是我就到企业的工厂里做销售业务，三年间从厂长助理做到集团销售业务的主管。在2011年底、2012年初，我回到广州，开始接受第二个三年的考验。在这三年，我与父亲一起做决策、制定方案。最后，在从2015年开始的第三个阶段里，我开始接管各项业务，现在刚好完成了这个“九年教育”。

目前，我跟太太两个人一起管理公司，以前母亲管财务，现在太太管，很典型的家族企业。我回来之后，父母慢慢地觉得我有接班的能力，就可以退休了。不仅是父母，还有一部分的老班子。我先给了过渡岗位，最后给退休金让他们退休了。父亲很看重和老部下的感情，碍于多年的情面，他一直也想做但做不出来。某种层面来说，我也是推了公司一把。现在父亲虽然很少参与决策，但他是投资委员会的列席，超过一定资金额度的项目仍然要向投资委员会报告并审查。

羊城晚报：如今您和父亲在公司管理或者是股权上是怎么分配的？

赖志光：公司百分之百的股权是父亲的，其他高层都是职业经理人。家族最早的采石业在1989年就分家了。我父亲是老大，每个叔叔也干得比较出色，所有的企业都不相同。父亲也很担心家族企业的分家问题，矛盾的来源就是来自于同质化。所以，父亲也没有让我的弟弟妹妹们回到公司，而是给他们一笔现金，让他们去做投资，随便他们喜欢做什么、买什么，也给一些试错的机会。

传承是信任的过程

羊城晚报：您在这九年期间有没有与父亲产生过冲突或分歧？

赖志光：父亲他很强势，当然那一代人不强势是做不到今天的。特别是作为大儿子的我，更加不能在他面前犯错误，所以冲突很多。当时我刚开始在公司结构上进行改革，可能经历过上世纪90年代家族分家的父亲很敏感，他以为我要独占家里的产业，就把我赶出了家门。

老一辈人想法是“这样分有什么必要，反正就都是我们家，我们自己说了算就行”。当然我也理解父亲的苦衷，他认为企业是靠自己一步步辛勤做起来的，我刚回到公司就要大刀阔斧地改革，他肯定一时接受不了。最终，还是我向父亲妥协了，所以有些产业也没并进来，归家族办公室管。其实总共我被赶出去了三次，都是因为我们在公司的管理理念上产生了分歧。

羊城晚报：您三次离家出走，真的是因为您有错，还是说父亲认为您有错，但其实您只是在管理上坚持了自己的理念？

赖志光：在父亲的认知里，企业本身发展很好，我能保持企业稳定发展只是情有可原，因为一切都是在他的基础上。如果有本事，就应该从无到有，自己创立一个体系。可惜我没有这样的机会，所以就应该先按照他的安排做，然后在这基础上慢慢发展信任。对父亲来说，他并不是一定要求我要多专业或者技术有多好，因为这些都是由属下去做的。传承只是一个信任的过程。

羊城晚报：那您当时如何处理与父亲的冲突？

赖志光：三次出走中前两次是我最后妥协，第三次也不叫妥协，第三次是大家谈拢。前两次是我们互相不理睬，后来还是我自己回来了。因为如果我跟他想法不一致，那属下就没办法干活，这样会导致公司内耗，所以我一定要跟着父亲做。我发表建议，至于董事长怎么选择就不过问了。

对我来说，自己需要到外面接触、参与社会组织看看，和自己遇到的情况作对比。最长的一次是我出去了一个多月就回来了，双方互相包容，有个接受的过程。

未来之路不强求

羊城晚报：未来您会让长子继承家族企业吗？

赖志光：不好说，反正到我这一代就不好说。我认为孩子有他的生活方式，我觉得有些东西就不要太强求了。我觉得干什么都累，干什么都不容易。现在我有个比较好的平台，可能比别人好一点。你要把你的企业做成什么样？企业最起码有这个吸引力。

父亲选我作为继承人，除了我是长子以外，大部分原因是他觉得我什么时候干什么事情，这很重要。对我的弟弟妹妹来说，父亲比较放任。这有点像传统社会，大家长对长子要求很严格，对后面子女都比较宽容。他很少称赞我，哪怕考试一百分，他也没什么反应。所以我对我的孩子会做稍微的改变。